Mở rộng quy mô doanh nghiệp: Tăng trưởng đến đâu, cách quản trị phải thay đổi đến đó

Để mở rộng quy mô doanh nghiệp, điều khó nhất đôi khi không phải là tìm thêm khách hàng hay mở thêm cơ sở, mà là thay đổi cách người lãnh đạo ra quyết định, xây dựng hệ thống và trao quyền cho đội ngũ.

Với IZONE, hơn 10 năm phát triển cũng là hơn 10 năm hai nhà sáng lập Nguyễn Hữu Tú và Phạm Hồng Long liên tục điều chỉnh cách quản trị. Từ việc trực tiếp xử lý từng vấn đề, hai anh chuyển dần sang xây dựng hệ thống, phân quyền ra quyết định và tìm cách để những cách làm hiệu quả có thể được chuyển giao cho đội ngũ.

Những kinh nghiệm này được hai nhà sáng lập chia sẻ trong Behind the Decision #01: Làm sao mở rộng quy mô và giữ vững chất lượng?

Mở rộng quy mô doanh nghiệp đòi hỏi thay đổi cách ra quyết định

“Nhìn thấy vấn đề ở đâu thì mình dập chỗ đó” từng là cách xử lý quen thuộc của anh Phạm Hồng Long khi IZONE còn ở quy mô nhỏ. Khi ấy, người lãnh đạo trực tiếp can thiệp có thể giúp vấn đề được giải quyết nhanh.

Nhưng khi doanh nghiệp lớn lên, một vấn đề hiếm khi chỉ liên quan đến một bộ phận. Một thay đổi trong sản phẩm có thể tác động đến đội ngũ. Một quyết định về thị trường có thể kéo theo bài toán nhân sự, nguồn lực và vận hành.

Nếu mọi vấn đề đều được đưa về cho người đứng đầu, tốc độ phát triển của doanh nghiệp sẽ khó tách khỏi năng lực và thời gian của một vài cá nhân.

Từ thực tế đó, hai nhà sáng lập IZONE thay đổi cách tiếp cận với những quyết định lớn. Thay vì chỉ đưa ra phương án cuối cùng, họ xác định những bên liên quan, trao đổi với các bộ phận và đưa những người trực tiếp thực hiện vào quá trình ra quyết định.

Theo anh Nguyễn Hữu Tú, cách làm này giúp người lãnh đạo nhìn thấy những “điểm mù” mà bản thân có thể bỏ sót. Khi một vấn đề được nhìn từ nhiều góc độ, quyết định đưa ra cũng có cơ sở để bao quát hơn những tác động đến tổ chức.

Quan trọng hơn, người thực hiện cần hiểu và tin vào quyết định mà họ sẽ triển khai. Khi được tham gia vào quá trình hình thành quyết định, đội ngũ không chỉ nhận một mệnh lệnh để thực hiện mà còn hiểu được lý do phía sau.

Vì vậy, khi doanh nghiệp bước sang một quy mô lớn hơn, vai trò của người lãnh đạo cũng thay đổi. Thay vì trở thành người có câu trả lời cho mọi vấn đề, lãnh đạo cần tạo ra một cách ra quyết định để những người liên quan có thể cùng tham gia và cùng chịu trách nhiệm với kết quả.

Muốn mở rộng quy mô, hệ thống phải đủ đơn giản để chuyển giao

Một bài toán khác xuất hiện khi IZONE phát triển nhiều cơ sở và đội ngũ giáo viên tăng từ vài chục lên hơn 100 người: làm thế nào để những cách làm hiệu quả được duy trì khi người sáng lập không trực tiếp đứng ở mọi điểm vận hành?

Đây là lúc anh Long đặc biệt chú trọng đến nguyên tắc “đơn giản để vận hành”.

Xuất phát từ chuyên môn, anh từng có xu hướng tìm những lời giải toàn diện. Tuy nhiên, một chương trình có thể được thiết kế rất tốt bởi người xây dựng nhưng chưa chắc dễ dàng để người khác tiếp nhận và vận hành.

Từ trải nghiệm đó, anh đúc kết: “tất cả các hệ thống để mà vận hành tốt nó phải đủ đơn giản”. 

“Đơn giản” ở đây không có nghĩa là đơn giản hóa vấn đề. Để tạo ra một cơ chế dễ vận hành, người lãnh đạo vẫn phải tổng hợp nhiều yếu tố, đánh giá các phương án, lựa chọn lời giải phù hợp rồi tiếp tục chắt lọc.

Khi đó, những gì phức tạp trong quá trình suy nghĩ của người lãnh đạo được chuyển thành một cách làm đủ rõ để đội ngũ có thể hiểu, ghi nhớ và thực hiện. Đây cũng là một giới hạn thường xuất hiện khi doanh nghiệp mở rộng: những kinh nghiệm vốn nằm trong đầu người sáng lập cần được chuyển thành nguyên tắc, quy trình và cách làm mà người khác có thể tiếp nhận.

Một hệ thống càng cần người quản lý liên tục giải thích và điều chỉnh, doanh nghiệp càng phụ thuộc vào cá nhân. Ngược lại, một hệ thống đủ rõ sẽ tạo điều kiện để quyền ra quyết định từng bước được chuyển xuống cho đội ngũ.

Chuẩn hóa chất lượng không có nghĩa là bắt mọi người làm giống nhau 

Khi số lượng nhân sự và hoạt động tăng lên, duy trì chất lượng trở thành một bài toán khác.

Tại IZONE, khi đội ngũ giáo viên phát triển lên hơn 100 người, việc duy trì chất lượng được thực hiện qua nhiều lớp: từ lựa chọn nhân sự, đào tạo và cố vấn đến theo dõi chất lượng trong quá trình giảng dạy và nhìn lại dữ liệu để điều chỉnh.

Tuy nhiên, anh Long cho rằng chuẩn hóa chất lượng không đồng nghĩa với việc tất cả mọi người phải làm giống nhau.

IZONE xác định những yếu tố cốt lõi cần được thống nhất, đồng thời để người thực hiện có không gian phát huy cách làm riêng, miễn là vẫn đạt kết quả và giữ đúng tinh thần chung.

“Chuẩn hóa chất lượng không đồng nghĩa với cái việc là bạn phải theo tôi 100%”, anh Long chia sẻ.

Cách tiếp cận này cho thấy hệ thống và con người không phải hai lựa chọn loại trừ nhau.

Hệ thống cần đủ chắc để doanh nghiệp không phụ thuộc vào một cá nhân. Nhưng đội ngũ cũng cần đủ năng lực và không gian để chủ động đưa ra quyết định trong phạm vi được trao quyền.

Nếu chuẩn hóa quá mức, tổ chức có thể trở nên cứng nhắc. Nếu thiếu hệ thống, chất lượng lại phụ thuộc quá nhiều vào từng cá nhân. Với doanh nghiệp đang tăng trưởng, bài toán là xác định đâu là những tiêu chuẩn bắt buộc phải thống nhất và đâu là khoảng không để đội ngũ tự quyết.

Doanh nghiệp càng lớn, người lãnh đạo càng phải thay đổi vai trò

Ba câu chuyện trên cùng dẫn đến một thay đổi lớn hơn trong tư duy quản trị.

Ở giai đoạn đầu, người sáng lập có thể là người đưa ra phần lớn quyết định, trực tiếp giải quyết vấn đề và kiểm soát chất lượng. Nhưng khi doanh nghiệp lớn lên, cách làm này không còn phù hợp.

Người lãnh đạo cần chuyển từ “làm thay” sang xây dựng cách để đội ngũ có thể làm; từ xử lý từng vấn đề sang nhìn vào nguyên nhân và hệ thống phía sau; từ giữ quyền quyết định ở trung tâm sang tạo ra cơ chế để nhiều người cùng tham gia.

Đồng thời, hệ thống cũng không phải thứ được xây dựng một lần rồi giữ nguyên. Những gì phù hợp với doanh nghiệp ở quy mô vài chục người có thể cần thay đổi khi tổ chức đạt 300, 500 hay 1.000 người.

Với hai nhà sáng lập IZONE, quá trình thay đổi đó cũng gắn với việc liên tục học hỏi và nhìn lại cách mình đang quản trị. Anh Tú cho biết quá trình học tại FSB giúp anh có thêm góc nhìn về tư duy hệ thống, từ cách xử lý và phân tích số liệu đến việc đưa những kiến thức quản trị vào thực tế doanh nghiệp.

Đây cũng là một trong những giá trị của môi trường học tập tại FSB: những vấn đề mà nhà quản lý đang gặp trong doanh nghiệp có thể trở thành chất liệu để trao đổi, phân tích và nhìn nhận dưới nhiều góc độ.

Với chương trình SeMBA in AI, cách tiếp cận này được đặt trong một môi trường học tập dành cho các nhà quản lý, nơi kiến thức quản trị được kết nối với những bài toán thực tế và kinh nghiệm từ cộng đồng học viên đến từ nhiều ngành nghề.

Từ câu chuyện của IZONE, có thể thấy mở rộng doanh nghiệp bền vững không chỉ là tăng thêm nhân sự, cơ sở hay thị trường. Khi quy mô thay đổi, cách quản trị cũng phải thay đổi theo.

Những quyết định cần được chuyển thành nguyên tắc. Những cách làm hiệu quả cần được chuyển thành hệ thống. Và hệ thống cần đủ rõ để đội ngũ có thể hiểu, tin tưởng, vận hành và tiếp tục cải thiện.

Đó là quá trình chuyển từ một doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng “dập lửa” của người lãnh đạo sang một tổ chức có khả năng tự vận hành khi quy mô ngày càng lớn.

Behind the Decision #01: Làm sao mở rộng quy mô và giữ vững chất lượng? hiện đã lên sóng TẠI ĐÂY